关于医院管理中降低成本问题的探讨

关键词】  成本问题

    在经济学中，成本属于价值范畴的概念。对医院而言，成本是指在医院正常运行中提供医疗服务所需物化劳动和活劳动消耗的货币表现。它是医院日常运行过程中的补偿尺度，是医院维持持续运行的前提，并且具有可计量、可比较、可控制等基本属性。

　　1  实施降低成本战略的核心-制定目标

    战略目标的确立，一方面阐述了医院组织与环境相处的理念以及与环境的见解和远识。另一方面，渗透了医院组织对这一理念“远见”的行动纲领。可见，制定战略目标是实施战略的关键性一步。如何制定出行之有效、切实可行的医院降低成本战略目标呢？

    1.1  政策环境  在计划经济的襁褓中，医院不愁经济压力，无竞争之忧，无效益之烦。卫生行政部门既“办医院”，又“管医院”，医院自我发展空间受到束缚。区域卫生资源的重复与浪费并存，同一区域内的医疗机构为了片面效益，重复引进相同设备，而未考虑区域人群的实际需求力。虽经多年的改革，但仍留有旧体制很深的烙印，这也使医院在走向市场竞争的道路中探索得异常艰难。

    在卫生部等机构出台的一系列改革文件中，如《关于改革医疗服务价格管理的意见》中就指出“非营利性医疗机构提供的医疗服务实行政府指导价，有一定的浮动幅度。营利性机构提供医疗服务实行市场调节价，可以根据实际服务成本和市场供求自主定价。”明确了以价格形式来降低医疗运行成本，减轻社会医药费用负担，促进医疗市场有序竞争。

    1.2  市场环境  在医疗市场上，由于受诸多因素的影响，不同的患者个体有不同的消费习惯和就业行为。医院可按照这些因素把患者群分离出若干个子对象，确立自己的目标落点。即根据医院的硬件和软件设施，确定自己相对固定的患者辐射群，确立降低运作成本的方向和目标。

    1.3  内部环境  医院内部环境要素包括：人员、信息和智能、技术能力和能量等。它同时也是医院内部资源的具体表现形式，这部分资源就一个医院而言，总是有限的。如何有效地配置和使用这部分资源，必然是医院管理者所关注的问题。

　　2  实施降低成本战略的关键-实施目标

    战略目标只有转化为行动，才能真正体现它的价值。这要求医院根据目标，将战略分解成年度目标，并制定相应的政策激励员工和配置资源，对原有资源进行改组和流程重组，以便使确定的战略得以贯彻执行。

    2.1  实施规模经济  对综合性医院来讲，其设施规模大小是直接关系到就医人数的关键。如果医院在硬件设施上的投入成本能够分配到更大量的就医人数上，那么，实施规模经济尤为重要。一方面降低医院运行的单位成本，另一方面设立后来进入医疗市场者的进入堡垒，促使一部分竞争者的自动退出或改变投资方向。

    2.2  提高医疗质量属性  医院医疗质量的高低决定了病人实际能享受到的价值体现，它包括安全、可靠、特色和功能等，这就要求医院必须在医疗技术和科技创新上下工夫，其中以质量为基础的举措是至关重要的。

    2.3  提高管理的相关属性  当病人在衡量一个医院的真实绩效存在困难时，管理过程中的相关属性将成为患者选择医院的驱动因素，包括医院的形象、广告、声誉、价格和服务的可见性等。这是医院扩大市场占有率和服务半径最重要的因素，也是实施医院降低成本战略的内容之一。

　　3  实施降低成本战略的保证-评估效果

    评估战略实施效果贯穿于整个医院降低成本战略的过程中，也是战略活动的校正和过程控制。分确定评价内容、建立业绩标准、衡量实际业绩以及目标与行动的校正四大内容。

    3.1  确定评估内容  为了采取措施以保证医院降低成本战略过程更有效地进行，必须对该过程的目前状况有比较全面的了解。这一时期的主要任务是：过程状况的必要评价、对影响战略的关键要素全面客观的认识、衡量部门与员工对实现战略目标的贡献情况。

    3.2  建立业绩标准  对于医院降低成本战略业绩衡量指标的具体确定，要结合医院内部人力、物力、财力和信息等具体情况，并需要考虑评价对象所处的组织层次和目标要求，除应该指明可接受的业绩水平外，还须包括一个允许适度调整的范围。一般情况下，只要战略实施的实际业绩达到规定指标，那么说明战略实施过程运行正常。如遇到在适度范围内调整，也可根据实际情况分析，坚持实施战略的原则。

    3.3  衡量实际业绩  这一阶段的主要任务：找出医院在战略实施过程中突出的问题，对问题的主要原因进行全面深入的调查和进行客观的分析，提出解决问题的对策和意见。

    3.4  目标和行为的校正  实际业绩与标准的比较是这一阶段的主要内容，其目的是为了确定战略实施过程是否存在偏差，从中分析是否战略目标过高或是实施方法有误，从而制定对策来消除偏差。

学习一下